Mucho antes de que COVID-19 presentara a los gobiernos locales algunos de los mayores obstáculos de la era moderna, las instituciones públicas en los Estados Unidos enfrentaban un rápido aumento de problemas, tanto en su complejidad, como en magnitud.
Muchos recurrieron a la innovación como un medio para abordar estos problemas. Si bien la palabra “innovación” a menudo se asocia con experimentos complejos en los que solo un puñado de personas con habilidades especializadas pueden participar, creemos que la innovación significa cualquier cosa que mejore las cosas para las personas.
En esencia, toda innovación, desde las mejoras de procesos comunes hasta los experimentos complejos, comienza con el fracaso. En su forma más fundamental, este proceso implica identificar que algo no ha salido según el plan (es decir, que ocurrió una falla) y aprender de esa falla (o fallar hacia adelante).
La innovación comienza a tomar forma a través de la prueba y la repetición de nuevas ideas para determinar qué funciona mejor, y aprender de las cosas que no funcionan es tan crítico como aprender de las que sí funcionan.
A pesar de su importancia en el proceso de innovación, aprender del fracaso es muy difícil. Es un desafío admitir ante uno mismo que ocurrió un fracaso y más desafiante aún admitirlo ante los demás. En el gobierno, donde hay más en juego y más recursos, hablar de los fracasos puede ser una experiencia estresante y angustiosa. Tan estresante que muchos lo evitan siempre que sea posible. Y, sin embargo, fracasar es fundamental para la capacidad de un gobierno de innovar y, por lo tanto, de mejorar las cosas para las personas. Con esto en mente, este proyecto considera dos preguntas básicas de investigación. ¿Por qué es tan difícil aprender del fracaso del gobierno? ¿Qué pueden hacer los líderes y sus aliados al respecto?
Nuestros hallazgos se basan principalmente en investigaciones sobre el terreno con los seis gobiernos locales, 20 departamentos y más de 150 servidores públicos que participaron en “Failure Foundries”. Estos talleres de un día de duración permitieron a los empleados del gobierno identificar los desafíos internos para aprender de los fracasos y desarrollar planes de acción para abordar estos desafíos. Complementamos esta investigación a través de entrevistas con 25 líderes de ciudades de todo el país y una revisión de la literatura sobre temas relevantes, incluido el aprendizaje organizacional, la psicología del fracaso y los sistemas de aprendizaje humano.
Resultados de la investigación
Sostenemos que la cultura del lugar de trabajo es el determinante crítico de la capacidad de un equipo de gobierno para aprender de los fracasos. Por más que lo intentemos, no encontramos soluciones mágicas ni soluciones simples para promover el aprendizaje de los fracasos en el gobierno local. En cambio, nuestra investigación reveló cuatro oportunidades principales para desarrollar una cultura en el lugar de trabajo que promueva el fracaso en el gobierno.
Nuestro nuevo informe, Cómo fallar (hacia adelante): un marco para fomentar la innovación en el sector público, detalla cómo las barreras culturales y estructurales limitan el fracaso dentro de estas cuatro oportunidades y propone estrategias potenciales, en gran parte ideadas por los participantes de la fundición que falla, para romper el barreras.
Mentalidades y creencias
Reconozca que ya se están produciendo fracasos en el statu quo y considere el fracaso como un paso necesario hacia un cambio positivo .
Los gobiernos suelen operar bajo el popular adagio de que el fracaso no es una opción. Sin embargo, esta mentalidad contribuye a un miedo profundamente arraigado al fracaso que desalienta a los gobernantes a identificar (o reconocer) los problemas y a participar en la experimentación necesaria para desarrollar nuevas soluciones.
Ambas acciones son fundamentales para fracasar. Primero, los gobiernos deben aceptar que ya se está produciendo un fracaso en el statu quo, o de lo contrario no es probable que lo mejoren. En segundo lugar, dado que el fracaso es inherente al proceso de innovación, los servidores públicos deben ver los fracasos como oportunidades de aprendizaje.
En conjunto, estas dos creencias fundamentales pueden establecer una línea de base para un gobierno que promueve el fracaso: hacer un balance de lo que no funciona fomenta mejoras en los programas y políticas que ya están en marcha. Aceptar que las fallas son parte del proceso de innovación permite a los gobiernos identificar las fallas cuando ocurren, lo que les permite aprender de manera segura la información crítica que informa las repeticiones posteriores.
Relaciones humanas
Fomentar los equipos internos y las relaciones basadas en la seguridad psicológica y el empoderamiento en todos los niveles.
El liderazgo es esencial para construir una cultura de fracaso. Los líderes tienen el punto de influencia más crítico para crear los tipos de relaciones humanas que las organizaciones necesitan para fracasar. Como los miembros más visibles del departamento, marcan la pauta y tienen el poder de crear y hacer cumplir las estructuras que mantienen esta cultura.
A pesar de sus posiciones únicas, los líderes enfrentan barreras sustanciales para hacer realidad sus visiones. Las barreras particularmente fuertes incluyen la remodelación de una cultura después de que el personal tuvo experiencias negativas con el liderazgo anterior, la rotación regular que conduce a la fatiga del cambio y la gerencia media escéptica.
Los líderes pueden intentar romper estas barreras desarrollando relaciones más estrechas con el personal basadas en la confianza y modelando el comportamiento que buscan fomentar, como ser vulnerables a sus propias fallas, brindar apoyo y cobertura cuando ocurren fallas y promover oportunidades de aprendizaje siempre que sea posible.
La cohesión del equipo es fundamental para fracasar. Aprender del fracaso es un proceso interpersonal; requiere preguntas, honestidad y colaboración para realizar mejoras. Nuestra investigación reveló que muchos equipos gubernamentales no tienen la seguridad psicológica (por ejemplo, la confianza de que uno no enfrentará represalias profesionales o personales si discuten temas desafiantes o errores) necesaria para participar en este proceso. Trabajar para aumentar la confianza dentro de los equipos gubernamentales es esencial para permitir el fracaso.
Sistemas y procesos
Rediseñar los sistemas y procesos internos para promover la identificación, el aprendizaje y la adopción de medidas sobre las fallas.
Compartir el poder con el personal puede motivarlos e incentivarlos a fracasar. El poder jerárquico de toma de decisiones en los gobiernos puede desmotivar y restar poder al personal de primera línea para que no aborde las fallas que adviertan. El personal de primera línea puede saber que los programas que implementan no funcionan para los residentes, pero si no se incluyen en los procesos de toma de decisiones, a menudo sienten que “no es su lugar” plantear problemas a la gerencia. Involucrar al personal de todos los niveles en el desarrollo y mejora de las políticas y programas existentes puede ayudar a garantizar que quienes tienen el mayor conocimiento de las experiencias de los residentes estén capacitados para realizar las mejoras necesarias.
Reconstruir los procesos de gestión del desempeño para promover el aprendizaje y el desarrollo.Los procesos de gestión del desempeño existentes se diseñan típicamente desde afuera hacia adentro. Las metas departamentales están diseñadas para cumplir con las métricas asignadas externamente (a menudo provenientes del gobierno estatal), y el personal se evalúa en función de qué tan bien cumplen con los puntos de referencia individuales según estas métricas. Tal sistema disminuye la capacidad de fallar porque muchas métricas no capturan la complejidad del trabajo del gobierno. Esto puede hacer que los servidores públicos se concentren en las actividades en lugar de en los resultados y prioricen algunos temas a expensas de otros. También puede limitar la capacidad de aprendizaje holístico. Además, las metas impuestas externamente pueden disminuir la motivación intrínseca de los empleados. Cuando los profesionales no pueden aplicar su experiencia para definir qué es más importante, pueden perder el deseo de hacer un esfuerzo adicional para lograr el cambio.
Elimine los silos dentro y entre los departamentos para mejorar la comunicación y el aprendizaje. Los silos gubernamentales plantean barreras físicas y sociales para fracasar. Muchos equipos gubernamentales que trabajan en la misma área temática o cubren el mismo espacio físico no tienen mecanismos efectivos para hablar entre ellos si algo parece fallar. Estas barreras físicas pueden reforzar las sociales; Los equipos separados pueden desarrollar animosidad o desconfianza hacia los demás, especialmente si no comprenden cómo funcionan los demás. Desarrollar enfoques para hacer agujeros en estos silos, en lugar de derribarlos por completo (por ejemplo, reuniones trimestrales para equipos que se enfocan en desafíos similares o recorridos de procesos entre departamentos) es esencial para promover el aprendizaje.
Incorporar el aprendizaje del fracaso en el diseño de políticas y las operaciones de la organización A pesar de la omnipresencia de los fracasos, los equipos gubernamentales no suelen incluir el aprendizaje de los fracasos en el diseño del programa o en los programas y procesos existentes. Esto puede dificultar la identificación de fallas cuando ocurren y encontrar tiempo para reflexionar sobre lo que funciona y lo que no. Con ese fin, los equipos gubernamentales deben tejer intencionalmente el aprendizaje de las fallas en sistemas, procesos y programas. Esto podría significar realizar lluvias de ideas grupales para discutir cómo se vería el fracaso al comienzo de los programas, crear un “tiempo sagrado” para la reflexión o organizar “fiestas pivote” trimestrales.
Ecosistemas externos
Reformar la narrativa y el ecosistema para apoyar la innovación del gobierno local.
Genere confianza con los residentes para crear oportunidades de aprendizaje. La desconfianza pública y la escasa participación cívica han sido durante mucho tiempo desafíos para el gobierno local. Tal desconfianza puede inhibir el fracaso porque los servidores públicos operan con un temor básico de provocar la protesta pública. Esto limita el potencial de probar ideas o comunicar lo aprendido de cosas que no salen según lo planeado. Las metodologías de innovación que requieren que los servidores públicos se reúnan y prueben ideas con el público en entornos de bajo riesgo, como el diseño centrado en el ser humano, pueden ser caminos útiles para avanzar.
Redefinir las relaciones con los medios locales. Si bien el gobierno local y los medios de comunicación comparten una asociación esencial para promover la transparencia del gobierno y la conciencia pública sobre los problemas locales, el sesgo de negatividad generalizado puede limitar la capacidad del gobierno para experimentar y aprender de los fracasos. Los servidores públicos temen que cuando los medios informan sobre cosas que no van bien, es poco probable que discutan las lecciones aprendidas en el camino. Esto disminuye el interés en probar cosas nuevas y perpetúa el deseo de mantener el status quo. Encontrar oportunidades para reforzar las narrativas orientadas al aprendizaje en la prensa local podría mejorar estas ansiedades.
Enmendar los mecanismos de rendición de cuentas y financiamiento federales y estatales. Muchos gobiernos locales dependen de subvenciones federales y estatales para la programación. Gran parte de esta financiación viene con estrictos mecanismos de rendición de cuentas y poca flexibilidad para la experimentación y el aprendizaje. Esto constituye una barrera importante para la capacidad de una jurisdicción local de fracasar: simplemente puede que no tenga el presupuesto para probar algo nuevo. Si tiene el presupuesto, los mecanismos de rendición de cuentas pueden hacer que los servidores públicos prueben cosas que están garantizadas para cumplir con ciertas métricas pero que pueden no resolver el problema de raíz. Si bien no existen soluciones simples para este desafío, las agencias federales y estatales deberían considerar la adopción del principio de subsidiariedad, en el que aquellos con el conocimiento local más cercano tienen la mayor autoridad en la toma de decisiones y el gasto.
Implicaciones futuras
Al responder al COVID-19, los gobiernos locales están innovando a un ritmo sin precedentes. Han demostrado que son capaces de generar nuevas ideas, fomentar la confianza de los residentes y hacer una salida aparentemente de ninguna manera, todo a una velocidad que muchos, incluidos ellos mismos, consideraban improbable. Críticamente, han mostrado resiliencia frente a situaciones de ambigüedad y alto estrés, encontrando nuevos métodos para trabajar juntos en equipos, departamentos e incluso jurisdicciones. Los líderes gubernamentales deben desarrollar culturas para garantizar que esta capacidad de innovación se mantenga más allá de la pandemia actual. Esperamos que esta investigación sirva como un punto de partida para el arduo trabajo que los gobiernos locales pueden hacer para desarrollar las culturas de fracaso que buscan. Algunas de las estrategias enumeradas en el informe pueden ser lugares útiles para comenzar.
Por: Andi Mirviss, Gerente de Programas, Norteamérica, y Josh Sorin, Director de Programas, City Innovation, Norteamérica, Center for Public Impact
Este resumen se publicó originalmente en el sitio web del Center for Public Impact , donde puede leer el informe completo ‘Cómo fallar (avanzar): un marco para fomentar la innovación en el sector público’.
Fuente: https://cities-today.com
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